余玮++++彭盛楠++++王双强

2002年，李新华父亲李万枝借助信阳传统茶叶优势，在河南信阳光山县家乡敖洼村投资建设了茶园。如今十几年过去了，这片茶园由过去的不足3000亩，发展成为2.65万亩的生态茶业种植基地，还配套建设了茶叶加工厂，生产的“蓝天茶”还荣获了“百年世博中国名茶金骆驼奖”。

茶业公司算不上公司最好的盈利单位，却是李新华投入精力最多的产业之一，甚至自己曾三度兼任过茶业公司总经理。“这里饱含了老爷子生前对家乡的感情，我必须得把它做大、做好。”李新华在很多场合这样说。

1972年，李万枝从信阳敖洼，徒步五天五夜来到驻马店，以拉板车谋生计。在饱尝艰辛的岁月，李万枝凭借坚强的意志、顽强的毅力、勇于拼搏的精神，经过15年的打拼，1986年建立了蓝天集团前身———一个不足15平方米的液化气站，由此开启了蓝天的辉煌之路。到2006年，蓝天集团已形成资产规模过百亿、员工5000多人的综合性企业集团。

由唏嘘声变成喝彩声

2006年8月，李万枝因长期工作劳累，突发脑溢血，阖然长逝。这一年，李新华30岁，进入公司还不到两年，李万枝还没为他铺好路，他自己甚至没有任何准备，但此时却要撑起这个百亿集团。而此刻的李新华像是“过了河的卒子”，没有退路、只能前进。5000多人的饭碗、百亿的资产、父亲一生的心血，容不得他有半点闪失。

彼时，蓝天集团虽然资产过百亿，但大部分都是在建项目，而且投资额大、建设周期长、短期内难以形成“造血”功能，产生效益。公司出现了资产负债率居高不下的局面，其中豫南高速和中原燃气电厂两个项目背负较多债务，占用了50亿元资金。

尽管当时全国甲醇市场一片火热，有人曾用“每日一辆宝马车进账”来形容中原甲醇厂的利润。但是李新华知道，神华和以山西为主的煤化工甲醇基地总计大约有500万吨的甲醇产能，不久就建成投产。500万吨的甲醇投入市场后，将会彻底改变国内甲醇市场供需关系。因此这种火爆只是暂时的。同时，中原燃气电厂正在建设，第一台机组投产最快也要到半年之后，而且按当时的“气电”价格核算，运行后短期内亏损无疑。此时此刻，在李新华的心中形成了一个坚定的想法，摆在集团面前的首要任务就是生存，只有活下来才能谈到发展，而解决问题的关键在于甲醇厂和燃气电厂。

在经过多次董事会、股东会研究会商后，李新华决定对中原甲醇厂和中原燃气电厂尽快实施战略重组。而消息一出，立即激起了更多质疑，甚至出现了“卖家产”、“败家子”的骂声。但是李新华管不了那么多，立刻与平煤集团、华能等大型企业进行谈判，用了仅仅半年的时间，就实现了公司重组，回收现金20多亿元，剥离银行债务近30亿元，公司员工由5000多人减少到2000多人。

在甲醇厂和电厂进行重组的同时，李新华开始实施了石油板块与中石化的合作，以加油站资产整体租赁和人员全面接管的合作方式，盘活了公司存量资产，不仅实现了稳定回报，还解决了集团石油系统300多人就业问题。重组完成后的半年，2008年，金融危机迅速席卷了全国，国内出现了一大批民营企业倒闭潮，完成战略重组后的蓝天集团凭借良好的资产结构，逆势而上，坚挺下来。

此一战，外界质疑声几乎消失。很多人甚至由唏嘘变成喝彩：“如果没有这两个重组，或者这两个重组慢一步，蓝天集团可能就倒下去了。”

“洗牌”和“拆廟”双管其下

企业不在于个头大小，而在于是否健康。改革开放以来，蓝天集团在发展的前20年里，实现了迅速扩张，规模一度达到102亿元。规模的迅速扩张掩盖了企业发展中的一些问题。资产负债率高、财务费用高、产出低、人力成本居高不下等问题在公司进入规范运营后，已经严重制约了公司的发展速度。

李新华上任之后开始了“现代企业的规范之路”，这一干就是10年。2006年底，李新华借助国内一流的管理咨询公司，分析公司存在的问题，并找到了解决问题的方案———“洗牌”和“拆庙”。

“洗牌”就是对企业内部组织结构进行调整重组，使公司的资源得到整合优化。“这次洗牌很彻底”，上至企业单元，下至职能部门，从高管到员工都有涉及。总部原来的23个职能部门整合为13个职能部门，后来又调整为6个部门，总部员工有原来的276人精简为88人。党委委员和董事会成员由原来的13人减少到9人，经理层成员由原来的10人减少到6人。

这其中最具特殊意义的是李新华家族成员的退出。为了支持李新华的改革政策，李新华的姐姐第一个退出蓝天集团，紧接着在一年之内，先后有10多名为公司打拼多年、奉献很多的家族成员退出了蓝天集团或调离了主要工作岗位。

“洗牌不是简单地撤并机构，而是现代化管理体系的解构与再造，总部的职能作用不仅没有弱化，而且更加有效了。”集团公司副董事长李国喜说。

比起“洗牌”，“拆庙”更显改革意志。所谓的“拆庙”，是指把不适应市场经济发展的小而全、经营业务重复、资源分散占用、利用效率不高的企业单元，进行“关、停、并、转”。

2000年建立起的中原超市，是驻马店建立的第一家超市，也是当时豫南地区物品最全、规模最大的超市。2007年，因为经营业务与公司发展战略不符，结束了它的历史使命。和中原超市一起的，还有中原大酒店、佳梦公司、蓝天酒业等。大刀阔斧的改革，带来的是主业突出，实现的是轻装上阵。

随着战略重组的深入开展，李新华对原来的“电—气—化”进行整合，根据公司产业和发展实际，建立了六大实业板块即投资、燃气、石化、置业、农业、矿业，既解决了原先过度集权、分子公司自主性和积极性不高的问题，又减少了管理层级，提高了决策效率，也明确了总部、板块、分子公司之间的权限。

公司高管在谈到新的产业结构调整时认为，“新的产业布局，更加符合公司发展实际，也更加契合公司管理需要。”在“洗牌”和“拆庙”进行的同时，李新华还实施了管理层持股计划，将蓝天燃气近30%的股份归由管理层持有，而当时他自己仅持股不到10%。

做大蛋糕的“四能队伍”

2015年10月，北京中小企业股转中心新三板挂牌仪式上，李新华站在主讲台，激动地表示：“这次挂牌，不仅是老总裁的夙愿，更是两代蓝天人多年的梦想。”

1998年，在李万枝的带领下，蓝天集团就开始了进入资本市场的进军之路，经过17年的发展，李新华终于完成了父亲的夙愿。作为“产业调整后的主业”，李新华从上任之初，就加大了对燃气主业的投入，先后投资建设了南阳—驻马店支线、驻东支线等，收购了新长燃气公司。燃气用户由最初的不足8万户发展到现在43万多户，用气量由不到2亿立方米每年，发展到15亿多的用气量。

对于燃气事业发展，李新华付出了比其他板块更多的心血与努力，公司的资金大部分都优先保证燃气公司发展需要，每次出差回来必然会召开一次燃气公司专题会，每次调研必然到燃气公司调研一次，燃气公司虽然资产总量只占公司的22%，却贡献了公司88%的利润。

“每一条燃气管道铺设，董事长都是亲临现场，每一次的大区市场开发，董事长都是亲自参与。”燃气板块负责人陈启勇介绍说。

让蓝天人自豪的不只是燃气公司上市，还有蓝天置业下的卡梅尔项目。“董事长是个很有眼光的人，所以从进入房地产一开始，董事长看到驻马店房地产市场产品同质化严重，就提出了要建设中高档品质的改善型住房。”2013年，卡梅尔项目开始建设，2014年，卡梅尔一期开始销售，在当天就全部售罄，创造了驻马店房地产销售奇迹。

蛋糕做得大，背后还有一个善于做蛋糕的团队。这个团队就是蓝天集团的管理队伍。被李新華称为是个“四能队伍”：特别能干事、特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗。这是一个几乎涵盖了企业发展中的各个领域的人才队伍：财务、经营、技术、法律等等，他们熟知企业管理、擅长关系协调，专业知识扎实。

这个团队平均在集团公司工作都在10年以上，丰富的管理经验、过硬的技术基础，让这支队伍在公司管理中游刃有余。更为难能可贵的，是这支队伍的“政治可靠”。从与老总裁共患难到支持李新华改革，这个团队用自己的实际行动阐释了“从一而终”。多年的工作经历，让这个团队的人不仅把蓝天当作自己的事业，更把蓝天当成自己的家。

在李新华的内心，这个团队也已经成了自己的家人，公司为他们每个人办理了护照，有计划地带他们到香港、国外考察调研。2015年，火热的时候，蓝天集团成立了中高层管理干部群，李新华起名叫“蓝天大家庭”。

制度管人和文化聚人两张牌

“刚到公司时，每逢开大会时，他都比较局促，搞得我们也紧张。”公司副总经理李建回忆说，如今无论是集团公司内部大会，还是与外部的洽谈会，他在公众场合越来越游刃有余了，这出于他不断地学习。

2005年，李新华进入北京大学光华管理学院学习高级工商管理课程，2014年，他又进入香港科技大学学习工商管理。“有一次，我到香港去看他，半夜起来，看他伏在桌子上写作业。我和他开玩笑，可他一脸认真，说这些对企业管理特别有用！”李新华姐姐介绍说。

他不仅自己坚持学习，在公司内部，李新华还搭建了一个全覆盖的学习体系，与武汉大学合作，建立起了员工的继续教育体系；与北京大学、河南大学等合作，建立起中层管理干部的学习体系；高管更是一个“没放过”，全部参加了北大或者清华的再教育和职业培训。

不只是在学校里学，李新华喜欢到新奥、华润这些国内一流燃气企业去考察学习。为了更加深入了解互联网，他还跑到腾讯公司，深入了解互联网和现代信息技术下的商业运作。

十年企业靠制度，百年企业靠文化。想把百亿企业的2000多名员工组织起来，团结起来，制度和文化一个都不能少。十年来，伴随着产业调整、机构改革，李新华不断根据公司实际完善制度，“制度要走在时间前面”李新华开会时经常说，尤其2014-2015年，可以说是蓝天集团的制度建设年，公司出台、印发了160多项制度，涉及经营、投资、人事、福利等，并多次组织了制度考试。制度实施后，公司管理顺畅了，抱怨少了。

制度的强制或激励最终促使群体产生某一行为的自觉，从而形成了企业文化。在保证制度严肃性的同时，2010年，李新华聘请了国内一流的设计公司为公司的VI进行了重新的设计；2011年建立了公司文化展厅。不仅在硬件上打造好企业文化，李新华还特别操心公司“文化活动”，每年一次运动会、演讲比赛、健康体检、大学生座谈会等等。

（责编 孙 波）